恒天然:“新外企”進化論

更新時間:2019年08月26日 18:54    來源:財經功守道    手機版我要報錯

作者 | 周天 傅葉

采訪 | 周天

周天財經 原創出品

斜陽照進古城高郵的一角,傍晚時分,城市開始有了煙火氣。孩子們下了課,三五成群擁進街邊的面包店。

老板娘王菊蘭的烘培店已在本地經營了十多年。近年來,她越發注意到消費者對健康飲食要求增高的趨勢,而且她的門店位于學校附近,有不少孩子下了課會來購買牛奶與面包,因此這些年來王菊蘭一直使用高品質的乳脂產品作為烘培店的原料。這天,王菊蘭迎來了一位「意想不到」的客人特意上門與她探討「生意經」。這位客人就是她常年使用的安佳奶油背后的大老板——新西蘭恒天然集團大中華區的總裁朱曉靜。

這里,離朱曉靜在上海市中心的辦公室有三百公里車程。

王菊蘭(左)與朱曉靜聊生意經

從資本市場的視野來看,去年營收 918 億元人民幣的恒天然是全球最大的乳制品出口商,占全球乳品交易量的 30%。它也是新西蘭最大的企業,恒天然之于新西蘭,不亞于奔馳之于德國、雀巢之于瑞士。

許多外企掌門人從來不缺乏一種公眾形象,即他們能站在街角巷陌和中國用戶「比心」,拉近與市場的距離;然后將真正的調研工作,留給寫字間里的市場調研公司,即使是有點懷疑 PPT 上的數據,也不用太深究,反正營收總在增長。

當下的經濟周期,這些在好年景時慣出來的習慣,正讓很多外企交出沉重學費——最近,沃爾瑪、家樂福這樣的外資零售業陸續關店,再一次強調了「外資零售大敗退」的新趨勢。近一個月來,「外企加速撤出中國」的新聞,也成為工信部公開回應的熱點。

與那些外企掌門人不同,朱曉靜在用腳「丈量」市場——她經常行市,每個月下到三四個市場進行實地調研。你完全可以在沈陽的夜市大街上,偶遇她和芝士榴蓮餅攤主聊天,然后一起探究這種中式西點的各種躥紅細節。

朱曉靜(右)與同事在沈陽夜市品嘗用安佳芝士做的拉絲榴蓮餅

今天,在這家外企,「平底鞋調研」取代「PPT 調研」的類似反常態還有很多。

比如安佳日日鮮敏捷小組的小姑娘,畢業于牛津大學,曾供職于世界一流咨詢公司,她會凌晨一點蹲在第三方合作工廠,守著第一批日日鮮鮮奶下線;

再比如一家供應商向恒天然的員工開玩笑地「抱怨」說:你們大年三十晚上十一點還在給我發短信問生產情況,大年初一讓我歇了一天,大年初二又給我發短信跟進展,「你們這哪里像甲方?像外企?簡直比我乙方還乙方!民企還民企!」

周天財經經過深入采訪調研,或許可以解答這一發問。恒天然正從傳統意義上的「外企」,進化成一種新的形態——「新外企」。

01 原有的答案開始失效

「他們都是我們的老師」,在被周天財經問到,為什么要用「平底鞋調研」去丈量市場,而且一定到達這種深度和頻度的時候,朱曉靜這樣解釋。

「我在走訪過程中發現,市場會準確地暴露出企業管理細節中的短板。到一線去聆聽當地同事的反饋、當面傾聽客戶的訴求、直接觀察消費者的心理、以及把握市場呈現出的業態變化,這些能夠幫助我們及時地對我們的經營管理進行調整和修正。」

這樣的反應,在傳統外企中很稀缺。

一個多年之前的巨型外企社交軟件 MSN,在和騰訊短兵相接時,自上而下的提出白領用戶概念,并且忠實地執行了這一想法。于是,當它的調查員在寫字樓派發調查問卷時,看到對方在收入一欄勾選「5000 以下」,馬上收回了問卷,并且說「對不起,你不是我們的目標用戶」。

最新的悲劇是印度連鎖酒店 OYO——如果他們有「平底鞋調研」,大概也不會在和中國酒店主溝通時,去選擇中國大部分酒店主并不熟悉的郵件形式。

現在,朱曉靜和她的團隊正于走訪市場的過程中,探索如何讓安佳消費品牌的 B2C 業務,借勢安佳餐飲服務 B2B 業務的成功渠道,一起下沉到中國更廣袤的四五線城鎮。

「我為什么喜歡走訪市場?」朱曉靜自問自答,「因為我喜歡問市場要答案。」

無可諱言,找答案的深層原因,是因為原有的答案開始失效。

在過去的幾十年里,以寶潔、聯合利華為代表的快消巨頭,早已摸索并確立了一套快消品牌營銷推廣的「三板斧」:打廣告、做分銷、建團隊,逐漸將規模做大,然后周而復始。

「按照三板斧做一定不會出錯」,恒天然大中華區消費品牌部副總裁曹輝在 2015 年的時候這樣覺得。恒天然最開始也按照傳統辦法做了一年多,并取得了一些階段性成績,但在內部復盤評估后,團隊意識到,「環境變了」。

年輕消費者、特別是乳品消費主力的媽媽群體,開始把更多時間消耗在手機和數字媒體上。同時電商興起,消費者的注意力在悄無聲息地轉移,「三板斧」不再一招鮮。

2015 年的一個下午,朱曉靜決定,「一分錢的電視廣告都不投了」。對于一家跨國快消品企業來說,這聽起來有些「瘋狂」。更何況,朱曉靜彼時剛剛出任恒天然大中華區掌門。

恒天然開始找答案。

02 做生意就是趕浪

一個有啟發的答案,藏在突然引爆的,轉發上千萬次的數字營銷行動之中。

這是一支有關安佳兒童奶產品的廣告。由于創意擊中了消費者,盡管投放預算很少,卻在微博等社交媒體取得上千萬次的轉發,ROI 高得驚人。負責當時這波營銷策劃的品牌經理告訴周天財經,「97% 的播放都是用戶自發轉發帶來的」。

安佳兒童牛奶《十分媽媽》廣告視頻

這印證了朱曉靜的判斷,「做生意就是『趕浪』」,換句話說,要順勢而為。

在朱曉靜看來,恒天然的消費品牌業務,已經錯過了最開始蒙牛、伊利的那一撥初創紅利、也錯過了后來很多外國嬰幼兒乳品品牌進入中國和 2008 年的行業洗牌窗口期。

「但我們在 2015 年趕上了一件事情,那就是電商和數字化,我們必須去趕這波浪」。

那是電商和數字化還在萌芽的 2015 年。外資企業大多只會為此安排一個經理級員工。而恒天然一方面暫停電視廣告投放,另一方面讓電商負責人直接向 VP 匯報,將資金和管理資源向新業務傾斜。這次「趕浪」,可以看出恒天然要改變傳統三板斧打法的決心和魄力。

任何巨大的成功,都無法用偶然和概率去解釋。問題是,為什么一個創意活動,我們難以看到別的外企成功復制?

其實,傳統跨國快消巨頭也覺察到了風向轉變,然而「非不為也,實不能也」。安佳市場部的一位員工向周天財經表示,在她原先就職于一家快消巨頭公司,每一個品牌總監背負的 KPI,都是根據傳統廣告渠道的效果衡量所制定的,對于新興的數字媒體渠道,「大家覺得自己的業績沒有辦法得到衡量」。

這樣的情況下,即便他之前供職的公司,已經要求拿出 15% 的廣告預算做數字營銷,各個品牌總監主觀上仍然沒有很強意愿。一言蔽之:傳統公司的營銷總監在公司的話語權來自于預算;而現在這份權力在恒天然一定程度上讓渡給了市場數據。權力來自于變化的外部需求,而不是固化的內部領地劃分。

在恒天然內部,朱曉靜強調「learn to unlearn」(忘舊識,踐新知)。在數字化時代,再不能把數字化當作傳聲筒,而應當作發動機。這就是一個典型的「learn to unlearn」過程。

2015 年的「趕浪」,促成了恒天然消費品牌部目前線下渠道與線上及新零售渠道「三七分」的健康格局。這是讓許多其他消費品公司頗為艷羨的比例。根據中國報告網數據,2009 年時中國進口牛奶數量還不到 1 萬噸,但隨著中國居民奶類消費需求增加,以及中國對外自由貿易協定的陸續出臺,進口牛奶量在 2015 年時已經猛增至 59 萬噸,并在 2018 年達到 75 萬噸。市面上的各種進口品牌近百個。

曹輝完整經歷了安佳品牌在中國的從零到一,他心里清楚,安佳作為后來者,如果還沿著過去快消品的「老路」走,會很難突圍。

但曹輝的一身本領都來自于「三板斧」的成功經驗,不做電視投放,意味著「否定自己過去的一切」。

「當時大部分同事的經驗都來自傳統的打法」,曹輝說,「從電視到數字化,我們缺乏經驗,也缺人才」。最困難的時候,市場部門只剩下三分之一的員工,人員流失嚴重。

老路不能走,新路怎么樣?隨著電商與數字渠道的迅速起勢,安佳憑風借力,「趕浪」效果顯著。

曹輝告訴周天財經,2018 財年,中國消費品牌部門已經實現盈虧平衡。從安佳進入中國市場算起,這「僅僅」用了五年——要知道,快消品牌在初期都需要數以億計的投入鋪墊基礎、形成規模,從建立到實現收支平衡,一般來說需要 10-15 年左右的時間,但消費品牌部只用了三分之一的時間就實現目標,甚至,這比團隊最開始的七年規劃,還提前了兩年。在安佳進入中國的前五年里,消費品牌部年復合增長率超過 50%,勢頭不減。

周天財經了解到,在今年的「618 電商大戰」中,面對競爭對手的大幅優惠促銷,單看價格并無優勢的安佳,依靠多年積累的強大品牌力,仍然拔得京東平臺進口牛奶品牌銷售頭籌。

03 學得會的招式,學不會的境界

其實安佳品牌最早被國人熟知,是從 B2B 餐飲服務業務開始。上世紀 90 年代,安佳黃油以貿易商模式開始行銷中國。貿易模式前期投入少,需要操心的只是價格和產能,常常被新進品牌所采用。但是當品牌決心在市場長期扎根發展,則必須要考慮品牌建設、經銷商網絡搭建、消費者教育等問題。

2015 年,朱曉靜作為首位本土掌門人走馬上任。幾個月后,一場變革隨之開始。

在今年五月周天財經的報道《揭秘爆款餐飲幕后推手:「反常態」跨國巨頭恒天然的如何煉成的》中,我們揭示過這種通路變革的艱辛之處——打破總代理模式只是一句話,它背后需要挑戰是,和原有的經銷商博弈、建立自己的庫存、占用大量的現金流……總之,過去按年度供貨,現在要時刻根據市場節奏調整供貨節奏。

這就需要更短的決策鏈、更快的察覺、真正的組織融合,才能讓「打破總代理模式」這句話成立。而這些要點,幾乎完全指向了傳統外企不熟悉的反面。

而在消費品牌業務上,朱曉靜最先做的就是團隊本土化,打造一支「全華班」。將曹輝這個深諳本土市場環境的快消老兵放到團隊領導者的位置上來,正是一步新棋。

曹輝于 2013 年加入恒天然,其時,安佳的市場團隊全部都是外國人,「我是團隊里唯一一個拿中國護照的員工」。在 2015 年之時,朱曉靜大膽啟用當時還是銷售總監的曹輝,任命他為消費品牌部副總裁。

在組建本土團隊的過程中,朱曉靜和曹輝逐漸發現,很多時候,「最好的人才」是那些有過外企的從業經驗,同時又在民營企業、互聯網企業工作過的復合背景人才。他們受過良好的系統性訓練,又往往可以快速響應和執行。

更深處的原因,還是因為外企傳統優勢的競爭領域進入國民待遇區、深水區,要么利潤開始增長緩慢,要么就是戰場進入了競爭更為激烈的峽谷地帶,正如上面提到的,這就需要比傳統決策更短的決策鏈、比傳統調查機構更廣的市場信息反饋、來支持更快的企業行動。

更短的決策、更快的察覺,依賴于真正的組織融合,「團隊不能各自為政,不能各自按照職業慣性做事情,如果這樣,整體戰爭是打不贏的」,朱曉靜說。

這里所說的「職業慣性」,其實就是一種「時間的陷阱」。企業組織習慣依賴過去的經驗開展行動,而所有的經驗都是時間的產物,它在未來并不生效,唯一的方式就是粉碎慣性,成就 learn to unlearn(忘舊識,踐新知)的境界。

如果非要用語言去描述這種境界,不如采用金庸先生筆下張三豐傳授「劍意」于張無忌時的對話。在《倚天屠龍記》第二十四回中,趙敏手下的阿大,即「八臂神劍」東方白上武當斗法,張三豐將自己新創的太極劍傳給張無忌,他演示了一遍,問無忌看清楚沒有。

「回太師傅,我只記得一大半」

「那,現在呢?」「還有三招沒忘。」

「那,現在呢?」「我已經把所有的全忘記了!」

「不壞,不壞,你這就請八臂神劍指教罷!」

04 敏捷組織的威力

團隊構成,就像企業組織的原子結構,比如碳的不同排列方式,就能分別造就鉆石和鉛筆兩種價值懸殊的產物。同樣,不同的排兵布陣,能讓一樣的人才激發出不一樣的潛能。

在科層制的大企業,每個員工、部門所關注的,都是自己所負責的、已經高度分化的各項指標。恒天然解決問題的辦法是「敏捷組織」。

真正的改變只能從內部開始發生。

亞馬遜掌門人貝索斯早在 1998 年時的致股東信上就指出,企業必須永遠保持在 Day One 的狀態,也就是要像創辦的第一天那樣,充滿創造力和活力。為此,貝索斯直接用 Day One 命名亞馬遜的西雅圖總部大樓。換言之,企業想要成功,必須要時刻保持「創業心態」。

2017 年時,盒馬鮮生找到恒天然,希望和安佳合作推出一款鮮奶產品。按照外企一般的流程來說,一款產品從策劃到推廣上市,前后需要一年半至兩年的時間,但盒馬希望將時間壓縮到三個月。

「不可想象」,曹輝回憶起來仍然直搖頭。更何況,安佳此前還沒有在中國推出過鮮奶產品。

鮮奶的保質期相對較短,并且需要全程冷鏈運輸。有能力提供穩定優質鮮奶供應的品牌屈指可數,擺在安佳眼前的,是一張極難的考卷。

為了實現三個月上市的目標,恒天然從各個業務和職能部門抽調了 4~5 名成員組成核心項目小組,他們分別來自供應鏈、策略分析等不同的業務部門,但共同點是都年輕、有拼勁。

麥肯錫研究報告曾寫到,工業時代的組織就像一臺精密的機器,強調每一個零件都按部就班地有序運轉,但隨著外部環境的不斷變化以及顛覆性技術的發展,未來的組織將呈現出生物體的特點:能夠敏捷快速地響應變化,團隊間建立起協同性責任。

也就是進化、變異出新物種。

同期,和日日鮮項目一同采用敏捷組織的還有四個項目,包括 UHT 進口常溫奶、跨境奶粉業務、酸奶業務以及電子營銷團隊。這些被抽調出來的年輕骨干,投入了 120% 的精力到敏捷小組中的項目中去。

從進入敏捷小組的第一天開始,「所有人做的事情已經遠遠不限于他們原來做的事了,球掉下來,誰都能接上,啥都能自己干,而且都要會干」曹輝說。對外,每個人都需要跑牧場、跑工廠、跑供應鏈;對內,還要協調財務、法務等多個部門。每個人都在從專才變成通才,從職業經理人變成創業者。

在周天財經看來,敏捷組織本身就像是一家創業公司。這樣的組織結構,極大地推動了新品研發項目的速度,不僅如此,在層級更扁平的敏捷小組里,團隊成員是一體不可分割的,每個星期都有明確的目標節點,因此所有人都有非常強的主人翁意識。

在這樣的一個組織下,一個被創造出來的奇跡是:過去新品上市,光內部審計就要排隊幾個月,整個新品誕生的周期可能甚至需要數年。而日日鮮項目組夜以繼日地努力,產品竟真的在 3 個月內如期上市。這款產品會根據上架的日期,瓶身上印有從 1 到 7 不等的數字,確保每瓶鮮奶只在當日銷售。

因為精準切中了消費者對極致新鮮的訴求,「盒馬安佳日日鮮」從上市的第二個月開始,就成為了華東地區盒馬鮮奶品類的銷售冠軍,并且領跑至今。

安佳與盒馬合作推出的日日鮮鮮奶產品

生物學里面有個概念,「表現型受基因型和環境共同影響」,朱曉靜說,「我的工作不是主角,更不是唱獨角戲,而是去搭建舞臺,創造一個創新的環境」。

朱曉靜進一步說,要建設創業型的組織,首先是激發員工的創新意愿,培養員工的創新能力,創造一個能夠協同作戰的社群環境。其中很重要的一點就是要鼓勵試錯。要接納并培養企業的試錯文化,讓員工敢于去試錯從而激勵創新。

但同時,一家企業不可能允許用有限的資源去無限地試錯,因而持續推動試錯,勢必要降低試錯成本,包括資金成本、人力成本、機會成本。

安佳市場部曾經向朱曉靜提交過一個用 4 個月花兩千萬元的方案,被朱曉靜要求前前后后完善了很多次。朱曉靜對項目負責人說:「先批給你們 2000 元,你們用 2 天試試看行不行」。

團隊在「討價還價」之后「勉強」獲得了 2 萬的預算,小規模地進行了試水,總結積累了許多經驗,根據實際情況對方案進行了大刀闊斧地改進。這次小成本、快速的試錯為市場部之后正式操作的這個數千萬級營銷計劃奠定了成功的基礎。

在朱曉靜看來,比起真金白銀的成本投入,她更「心疼」的是時間成本。「一個大的項目下去,大半年時間沒有了,市場變化如此迅速,我們耽誤不起。」

周天財經注意到一個有趣的細節,恒天然消費品牌部的許多員工和管理者,都在知名快消企業有著多年的從業經驗。但在恒天然的環境里,這些快消老兵、職業經理人,都拾起了創業的激情和動力。甚至,還有不少員工,是在離職恒天然之后,「出去轉了一圈反而更覺得還是這里好」,又回到公司再次入職。

在全球最權威的員工敬業度調查蓋洛普 Q12 中,恒天然大中華區的得分連年上升,以 4.42 的高分成為全球參與企業中位于前 25% 的企業。最新的佐證是,恒天然最近拿到了國際知名職場認證機構——卓越職場研究所授予的「大中華區卓越職場」獎項。

朱曉靜已經著眼于下一步組織進化的征程。她要把「空軍」一樣的消費品牌部和「陸軍」一樣的餐飲服務部撮合到一起,并讓他們發生化學反應,相互成就。

05 進化的維度

如果我們從渠道通路、用戶觸達、團隊構成、組織形態、企業心態這五個維度,由遠及近去觀察它的企業鏈條,會發現在這些地方,恒天然都已經開始了自己的進化。

用戶觸達:消費品牌業務放棄了過去外企的營銷法寶——「三板斧」(打廣告、做分銷、建團隊)+ 品牌代言人轟炸,開始全面數字化營銷;

渠道通路:專業餐飲服務業務打破總代理模式,勇敢地把自己直接暴露在市場和用戶的風雨變幻之中;耕耘市場,深入到市場的血脈甚至是毛細血管中去;不斷地創造新賽道,將手中的恒溫計進化成溫度計;

團隊構成:從團隊招聘的時候便著重招募復合型人才,不論是民營企業 + 互聯網企業背景還是互聯網企業 + 外企背景,不拘一格地選拔;

組織形態:傳統外企的矩陣式、條塊化管理,被敏捷組織管理方式取代;

企業心態:「外企經理人」讓位于「創業者心態」,從線性的經驗累積升級為對認知的顛覆。大公司的創業文化被硬生生地創建出來。

這些對傳統外企基因的進化,帶來的變化是指數級的。

從零起步,六年時間,將多個產品做到細分品類銷量第一,這是恒天然的重要品牌——安佳進入中國消費市場后所交出的答卷。安佳脫脂奶與安佳黃油目前已經成為中國市場該品類市場銷量第一的產品。而在進口乳品領域,安佳同時取得了常溫奶及成人奶粉兩大品類銷量冠軍的成績。

恒天然安佳旗下部分產品

在中國的專業餐飲市場上,安佳從上世紀 90 年代進入中國,從 20 多年前的五星級酒店單一渠道一路開拓至今天的西式餐飲、烘焙、咖啡、中式茶飲、中式餐飲等諸多領域。

目前,中國人每吃兩個披薩,其中一個披薩里就會用到安佳馬蘇里拉芝士;每買兩個乳脂蛋糕,其中有一個用的就是安佳的淡奶油等乳制品。銷售數據顯示,2018 年中國茶飲市場使用安佳淡奶油制成的奶蓋茶超過 5 億杯。正如一位烘焙客戶的評價所言:「是安佳引爆了整個中國的淡奶油市場。」數據顯示,安佳淡奶油在過去五年內的銷量翻了 8 倍。

與之形成對比的是:科技行業,iPhone 在中國的市場份額從 2012 年以來就沒能再向前一步;甲骨文更是在今年裁撤中國研發部門;快消領域,過去五年,幫寶適、高露潔等品牌的中國市場份額也都出現了不同程度的下滑。

傳統外企花落去,新外企初長成。

06「大家都在想著『術』,但我會更多地想一些『道』」

朱曉靜對自己的定位,不是一馬當先地在前面領著團隊沖鋒,而是更多的給團隊「關門」。而「關門」是為了讓團隊去找「窗戶」,不讓團隊沿著過去的經驗去走「容易的路」,要敢于跳出舒適區創新。曹輝笑著補充,「每次在我做生意做得很舒服的時候,老板就會讓我『不舒服』」。

這幾年,去下沉市場尋找機會已經成為企業們的共同選擇。朱曉靜充分放權,鼓勵銷售團隊要多往新興市場跑。

這是周天財經所觀察到的,朱曉靜的「收放之道」:對于那些她不了解、看不清的事情,朱曉靜樂于簡政放權,給團隊試錯的空間和自由;但遇到她已經想得很清楚,有行事原則的事情,她也有自己的堅持與判斷,即便會給團隊「潑冷水」。

就在一年前,消費品牌的市場部門向朱曉靜報方案,邀請一位知名藝人來擔任品牌代言人,就被朱曉靜否決了。

單純從預算角度考慮,請一位長期合作的代言人也是更劃算的選擇。而選定的這位代言人,名氣不小,要價彼時也不高。朱曉靜否決這個方案的理由是,「在安佳的品牌調性和品牌人格都還沒有確定下來的時候,就找品牌代言人,并不合適」。

「代言人事件」以一個出人意料的方式作結。就在朱曉靜拍板叫停后不久,這位藝人卷入一起爭議,對代言的多個品牌都造成不小的負面影響。

在朱曉靜看來,做生意,每天都要面對形形色色的情況,做這些決定的時候,沒有人可以預測結果,也沒有辦法明確界定什么是對、什么是錯,「所以必須按照原則去做事情」,這樣才不會后悔。

「大家都在想著『術』,但在『道』上沒說服我」,朱曉靜說,「『術』當然要有,但是術在『道』下」。

所以,新外企的道是什么?

這應該是許多外企管理者、乃至企業高管都關心,且各有心得的核心。

至少從恒天然的經驗來看,這家外企沿著用戶 - 市場 - 渠道 - 供應商 - 團隊的企業鏈條,依次打破了總代理模式、放棄了營銷「三板斧」、全面擁抱數字化、招募復合型人才、將條塊化管理轉型為敏捷組織、最終在組織內升起「learn to unlearn」的創業心態。

這已經完全不是傳統外企的 style。

如果我們接著用企業競爭戰略大師邁克爾 - 波特的五力模型來分析,決定恒天然市場競爭力的五種力量,也已完全不一樣。

邁克爾 - 波特認為,同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力,會交互作用于企業,決定一家公司的競爭力。

恒天然現在所打破的舊模式,以及產生的新形態,恰好加強了這家公司的五力。所以說,這不是外企管理理論的失效,同時,一些外企敗走麥城,恰恰是再一次向企業管理者示現了一個顛撲不破的道理:用戶價值為核心不動如山,才能組織行動其疾如風,組織變革侵掠如火,利潤回報其徐如林。

- END -


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文 | 傅葉 周天周天財經 原創出品布魯克林籃網將徹底變成「蔡家軍」。據《紐約郵報》 8 月 14 日報道,阿里巴巴集團聯合創始人蔡崇信將從俄羅斯富豪 Mikhail Prokhorov 手中買下籃網隊剩余的 51% 股份。這筆價值 23.5 億美元的交易將讓蔡崇信獲得籃網 100% 的控制權,同

2019年08月16日 15:54
騰訊Q2財報的秘密:微信正在成為中國商戶的“數字化助手”

騰訊Q2財報的秘密:微信正在成為中國商戶的“數字化助手”

文 | 周天財經微信仍在保持增長。8 月 14 日,騰訊發布 2019 年第二季度財報,收入 888.21 億元同比增長 21%,凈利潤(Non-GAAP)234.25 億元同比增長 19%,各項業績指標穩步增長。而把持社交頭把交椅的微信,月活躍賬戶數達到 11.3 億,同比增長 7.1%,繼續刷新中國移動

2019年08月15日 18:16
加密貨幣金融服務,一門剛開始的好生意

加密貨幣金融服務,一門剛開始的好生意

根據比特幣價格增長規律計算,未來兩年比特幣的價格或將上漲至 10 萬美元左右,隨著價格上漲,以比特幣為基礎的加密貨幣金融服務市場也會隨之成倍擴展,毫無疑問是為數不多的藍海市場文 | 周天財經從輿論漩渦中消失近兩個月后,加密貨幣迎來了自己領域的小高潮。8 月 7

2019年08月15日 18:44
京東宣布戰略投資新潮傳媒,新潮此輪融資近10億元

京東宣布戰略投資新潮傳媒,新潮此輪融資近10億元

8月8日,京東集團宣布對新潮傳媒進行戰略投資。本輪融資近10億元人民幣,由京東集團領投。達成深度戰略合作之后,京東集團與新潮傳媒將借助大數據、AIoT等技術,細化線下廣告投放顆粒度,實現線下廣告“人、貨、場、時”的精準匹配,以期進一步提升線下廣告觸達的效果,

2019年08月08日 19:19
移動支付撞上天花板

移動支付撞上天花板

文 | 周天財經「水大魚大。」這是在被問到如何用一個詞形容過往十年時,北大國家發展研究院教授周其仁給出的觀點。過去十年,不僅有一批中國企業發展壯大,在移動互聯網的浪潮中,每一個人的生活方式,也都發生了前所未有的改變。出行不再需要揮手打車、外賣可以半小時內

2019年08月10日 13:58
什么是騰訊式保險?

什么是騰訊式保險?

文 | 周天周天財經 原創出品保險科技領域,是一個在今年熱鬧非凡的賽道。前不久的一天,我在機場擺渡車上遇到一位風險投資領域的 FA,就高聲地在電話里給對方推介保險類創業項目。保險科技領域目前正在發生一些有意思的變化。這其中,不同的玩家有不同的玩法,創業公司的

2019年08月07日 11:16
平安“探花”的第7次蝶變

平安“探花”的第7次蝶變

文 | 周天財經平安再次「刷榜」。近日,瑞銀發表研究報告指出,中國平安以獨特的代理能力,以及健康生態系統的連通性難以被競品復制,仍然為保險行業首選。瑞銀的判斷從 2018 年四大上市保險公司披露的年報中得到了支持。2018 年,中國平安保費收入 4469 億元,凈利潤 7

2019年08月02日 17:01
趣店CEO特戰隊入廈故事:我們與年薪百萬的90后們聊了聊

趣店CEO特戰隊入廈故事:我們與年薪百萬的90后們聊了聊

采訪 | 周天撰文 | 周天 傅葉周天財經 原創出品一年前,趣店 CEO 羅敏帶團隊一路南下,把公司總部遷到了廈門。剛到時,人們猜測這家美股上市公司可能待不下去,放一槍就會跑掉。直到趣店集團總部大樓開工,人們才意識到,趣店搬到廈門,是羅敏的長期打算。羅敏帶到廈門的

2019年08月01日 13:47
T3出行:移動出行的“少數派報告”

T3出行:移動出行的“少數派報告”

文 | 周天 傅葉周天財經 原創出品在 2002 年上映的科幻電影《少數派報告》里面,斯皮爾伯格近乎完美地將「未來世界」展現在人們面前。影片在籌備階段就邀請到來自計算機、生物醫學以及建筑設計方面的多位專家,這些頂級大腦開了三天閉門會,只討論一個問題:2054 年的世

2019年07月30日 15:52
移動支付進程中的“新工作革命”

移動支付進程中的“新工作革命”

文 | 傅葉 編 | 周天周天財經 原創出品回望移動支付的歷史,用十年尺度來衡量都會顯得過于粗獷。從誕生到現在,微信支付等移動支付工具已經徹底改變了人們的消費習慣。網購自不必說,在無遠弗屆的線下場景里,移動支付也以驚人的速度完成滲透。根據央行發布的《2018 年支

2019年07月30日 18:38
眾安筑起“白色巨塔”

眾安筑起“白色巨塔”

文 | 周天財經如果對日劇有所了解的話,大概率聽說過《白色巨塔》,這部改編自同名小說的醫療劇,在播出當年創下收視紀錄,并且多年來被不斷翻拍。白色巨塔,象征的是劇中的頂尖醫療機構,浪速大學醫療中心。7 月 24 日,眾安(6060.HK)對外宣布,已于近日獲得互聯網醫

2019年07月25日 21:46
財經功守道
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